Mots clés: , médias Participatifs , knowledge management 

I. Définition
A. Objectif
L’objectif d’une communauté de pratiques est la mise en place d’une structure de partage de connaissances entre ses membres, afin de permettre l’émergence d’une intelligence collective, de création de valeur et d’innovation.

B. Avantages
Une Communauté de pratiques n’est pas limitée aux frontières juridiques de la collectivité territoriale, ou d’un service, puisque elle permet de comprendre l’émergence de liens complexes entre acteurs issus de ce que l’on pourrait appeler une « collectivité territoriale élargie », sur le modèle de l’entreprise élargie.
Les communautés de pratiques obligent à prendre fortement en compte la dimension humaine (avec ses facteurs affectifs et émotionnels) , permettant ainsi de ne pas réduire le concept de gestion des connaissances à une simple problématique de gestion de contenus et d’outils technologiques.

C. Caractéristiques de formation et de développement
Les études menées sur les modalités de formation et de développement des communautés de pratique montrent qu’elles suivent le modèle suivant (Modèle de Tuckman) .

Formation : La communauté est naissante. Les membres ne se connaissent pas encore et construisent une vision partagée.
Perturbation : C’est le moment de vérité de la communauté. A l’occasion d’une sitution d’action collective, les membres sont amenés à travailler ensemble pour la première fois, la tentation d’imposer son point de vue étant à l’origine d’inévitables conflits. Cette tempête peut être très créative (brainstorming) ou destructive.
Normalisation : Si l’étape précédente a été franchie, une période plus saine peut s’en suivre, où les rôles et mission de chacun, mais aussi les objectifs du groupe, sont clairement définis.
Création de valeur collective : une synergie est créée entre les membres, c'est-à-dire que le groupe a une valeur qui est au dessus de la somme des valeurs indivuelles de ses membres.

Le système est en boucle, c'est-à-dire qu’à tout moment, une perturbation peut réapparaître, notamment à l’arrivée de nouveaux membres.
II. Facteurs clés de succès (4)
* La vision partagée des objectifs du groupe
* La reconnaissance
* La confiance
* La qualité (en termes d’ergonomie et de fonctionnalités) des outils
III. Freins (dans une communauté virtuelle en particulier)
* La méfiance par rapport aux membres que l’on ne connaît pas
* La taille de la communauté, obligeant à trop formaliser les échanges.
* Le passager clandestin : les membres qui ne contribuent pas mais se servent des idées et savoirs partagés.
IV. Comment manager une Communauté de pratique
Une communauté de pratiques de se gère pas comme l’équipe d’un service, notamment parce qu’il n’y a pas de notion de hierarchie dans un ensemble constitué de pairs.

L’objectif y est différent : ce n’est pas la réalisation commune d’une tâche (cas du projet) organisé en processus contrôlés, mais la mise en place d’un système de partage de connaissances où chaque contributeur est aussi bénéficiaire du « produit » collectivement conçu.

On passe donc de la notion de chef de projet, ou chef d’équipe à celle d’animateur de communauté dont le rôle est très centré sur l’humain :

La vision partagée : l’animateur doit animer (donner vie) le système pour aider à la co-construction de la vision, des objectifs de la communauté, puis pour assurer la communication aux membres de cette vision.

La reconnaissance passe par la valorisation des personnes qui contribuent activement et ont une véritable démarche de partage et de mise en commun d’informations et de connaissances. L’animateur doit s’assurer que les contributeurs ont une visibilité et une compréhension de l’impact de leur travail.
Il doit également repérer les membres silencieux afin d’être certain que ceux-ci ont bien l’opportunité de s’exprimer. Le silence n’est pas forcément preuve de désintérêt : en effet, tout le monde n’a pas la même propension à s’exprimer à un large public.

La confiance doit être stimulée entre les membres. Ceci est lié à la reconnaissance, en montrant par exemple que les fruits des travaux collaboratifs réalisés ne sont pas usurpés.
La confiance sociale doit aussi être stimulée, par l’organisation d’évènements où les membres se rencontrent physiquement dans un cadre informel mais centré sur les problématiques abordées « en ligne ».
La confiance peut notamment être encouragée par une logique du « premier don  ». L'organisme initiateur d'une démarche d'intelligence collective se doit dans ce contexte de montrer l’exemple, par l’ouverture de son patrimoine documentaire à ses partenaires (institutionnels, sociaux, économiques, culturels, associatifs et citoyens).

La qualité des outils enfin, doit encourager les membres à leur utilisation. Leur ergonomie en particulier doit être très soignée, car la contribution à de tels systèmes est basée sur l’envie, et non uniquement sur le besoin.
Ces outils sont essentiellement des plateformes de travail collaboratif, permettant une coopération asynchrone entre des membres basés sur des sites géographiques distincts, mais également dans des environnement informatiques différents. Les outils doivent dont être basés sur des technologies Extranet, hors des intranets des différentes institutions.
Ces outils ne sont pas très complexes, mais doivent impérativement être ouverts et interactifs, c'est-à-dire permettre à tous de contribuer.