Organisation apprenante
Mots clés: KM, intelligence collective
I.1 Un schéma mental différent
Dans les organisations classiques, les personnes qui montent en hiérarchie ont connu dans un premier temps le contrôle de ses dirigeants, puis aboutit elle-même à une forme de consécration symbolisée par l’accession à un poste à responsabilités, dans lequel elle peut à son tour « diriger » une équipe.
Parmi les enfants ayant connu une parentalité autoritaire, combien seront capables d’élever à leur tour leurs propres enfants d’une manière radicalement différente, encourageant l’expression individuelle et laissant libre cours aux aspirations de sa descendance ? Si certains y parviennent, au prix d’un travail sur eux même ou de la rencontre d’un ou une partenaire les y encourageant, nous savons que les modèles parentaux restent largement prédominants et se transmettent de génération en génération.
Par ailleurs, on peut ajouter que ceux qui parviennent à s’élever socialement au sein d’une organisation, sont aussi ceux qui ont su prioriser la progression de leur carrière propre au détriment parfois de l’intérêt collectif.
Pourtant, l’établissement d’une organisation apprenante doit s’appuyer sur une volonté des cadres dirigeants non pas d’avoir une attitude purement altruiste, mais d’intégrer la performance globale de sa société dans son plan de carrière.
Les démarches visant la qualité totale dans lesquelles se sont engagées les entreprises japonaises, puis occidentales dans les années 1990, reflétaient un début de changement des mentalités.
Pour pousser la démarche plus loin, les dirigeants devaient se poser la question du développement de l’entreprise d’un point de vue global, durable dirait-on aujourd’hui. Au-delà des résultats financiers à court terme, le bien être des salariés, l’exploitation de leur potentiel de progression et de leur apprentissage individuel est devenu un facteur clé de réussite des entreprises.
2 Facteurs de succès d’une organisation apprenante
Dans le cas d’une organisation, les facteurs suivants sont déterminants pour la mise en œuvre d’une organisation apprenante
• Partage du pouvoir et autodiscipline
Les techniques de management y font souvent référence : il faut savoir déléguer. La confiance est alors un facteur essentiel dans la réussite de la délégation d’une tâche, mais une maîtrise de cette démarche est nécessaire pour aboutir à des résultats positifs.
Passer d’une situation de contrôle d’un groupe soumis à une stricte discipline à une délégation totale de pouvoir ne peut se faire avec succès si une méthodologie progressive n’est pas appliquée. L’ordre rigide qui anéantit toute créativité et toute innovation (toute prise de responsabilité) ne peut être purement et simplement supprimé sans un accompagnement progressif, au risque d’aboutir à un chaos ou tout simplement à l’émergence d’une nouvelle forme d’autoritarisme non recherché initialement.
Il faut donc apprendre à partager progressivement le pouvoir afin que l’autodiscipline remplace avantageusement la discipline imposée : c’est alors que l’instauration de mécanismes de reconnaissance nouveaux peuvent et doivent être mis en place.
• Développement de la pensée systémique
Notion difficile à résumer en quelques mots, la pensée systémique consiste à intégrer les différents points de vue des acteurs d’un système, et à « boucler les raisonnements », c'est-à-dire ne pas se limiter à penser en termes de « A entraîne B » et « B entraîne C », mais penser à chaque étape de la description d’un processus aux boucles de rétroaction, c'est-à-dire en quoi B peut influer sur A, en quoi C peut influer sur A, etc.
Une idée que j’ai retenu des divers articles sur la pensée systémique est que nous ne pouvons pas décortiquer le système, mais simplement observer par l’expérience quels sont les effets produits tel comportement de A sur B.
• Développer l’art de la conversation
L’art de la conversation revient à l’intégration des points de vue différents, voire divergents pour aboutir à une forme de vérité. Il est facile de discuter avec quelqu’un du même avis, dans une situation de prospérité. Cela, tout le monde sait le faire, quitte d’ailleurs à parfois s’enfermer dans ses propres schémas de pensée et de manquer d’esprit critique.
Avoir une conversation avec une personne ne partageant pas son point de vue, dans une situation de crise où des solutions concrètes doivent être trouvées est une autre paire de manches ! Pourtant, c’est à ce moment précis que la conversation « intelligente », c'est-à-dire qui crée des liens entre les points de vue divergents, peut faire avancer les choses. Il est alors de la responsabilité de chacun de se mettre à la place de l’autre, et d’oublier au moins temporairement ses intérêts personnels pour entrer en synergie, c’est à dire trouver une solution allant dans le sens de l’intérêt commun.
C’est la différence qui peut être faite entre la confrontation d’idées (discussion) et la conversation : savoir gérer de manière constructive les échanges qui vont au-delà des relations de politesse.
• Encourager le volontariat du personnel
La plupart des dirigeants pensent à leur salariés en termes de contrôle et non de volontariat. Pourtant, la mise en œuvre d’une autodiscipline ne peut être menée que sur la base du volontariat des employés. Le dirigeant ne doit donc plus avoir uniquement un rôle d’initiation de démarches et de projets, mais doit guetter les idées et les envies des employés, afin de les valoriser si elles représentent un intérêt pour l’organisation.
A titre d’exemple, les idées des stagiaires jeunes diplômés ou bien des volontaires internationaux, qui vivent une période de transition importante de leur vie où les remises en cause et la créativité sont importantes, doivent être particulièrement surveillées.
I.1 Un schéma mental différent
Dans les organisations classiques, les personnes qui montent en hiérarchie ont connu dans un premier temps le contrôle de ses dirigeants, puis aboutit elle-même à une forme de consécration symbolisée par l’accession à un poste à responsabilités, dans lequel elle peut à son tour « diriger » une équipe.
Parmi les enfants ayant connu une parentalité autoritaire, combien seront capables d’élever à leur tour leurs propres enfants d’une manière radicalement différente, encourageant l’expression individuelle et laissant libre cours aux aspirations de sa descendance ? Si certains y parviennent, au prix d’un travail sur eux même ou de la rencontre d’un ou une partenaire les y encourageant, nous savons que les modèles parentaux restent largement prédominants et se transmettent de génération en génération.
Par ailleurs, on peut ajouter que ceux qui parviennent à s’élever socialement au sein d’une organisation, sont aussi ceux qui ont su prioriser la progression de leur carrière propre au détriment parfois de l’intérêt collectif.
Pourtant, l’établissement d’une organisation apprenante doit s’appuyer sur une volonté des cadres dirigeants non pas d’avoir une attitude purement altruiste, mais d’intégrer la performance globale de sa société dans son plan de carrière.
Les démarches visant la qualité totale dans lesquelles se sont engagées les entreprises japonaises, puis occidentales dans les années 1990, reflétaient un début de changement des mentalités.
Pour pousser la démarche plus loin, les dirigeants devaient se poser la question du développement de l’entreprise d’un point de vue global, durable dirait-on aujourd’hui. Au-delà des résultats financiers à court terme, le bien être des salariés, l’exploitation de leur potentiel de progression et de leur apprentissage individuel est devenu un facteur clé de réussite des entreprises.
2 Facteurs de succès d’une organisation apprenante
Dans le cas d’une organisation, les facteurs suivants sont déterminants pour la mise en œuvre d’une organisation apprenante
• Partage du pouvoir et autodiscipline
Les techniques de management y font souvent référence : il faut savoir déléguer. La confiance est alors un facteur essentiel dans la réussite de la délégation d’une tâche, mais une maîtrise de cette démarche est nécessaire pour aboutir à des résultats positifs.
Passer d’une situation de contrôle d’un groupe soumis à une stricte discipline à une délégation totale de pouvoir ne peut se faire avec succès si une méthodologie progressive n’est pas appliquée. L’ordre rigide qui anéantit toute créativité et toute innovation (toute prise de responsabilité) ne peut être purement et simplement supprimé sans un accompagnement progressif, au risque d’aboutir à un chaos ou tout simplement à l’émergence d’une nouvelle forme d’autoritarisme non recherché initialement.
Il faut donc apprendre à partager progressivement le pouvoir afin que l’autodiscipline remplace avantageusement la discipline imposée : c’est alors que l’instauration de mécanismes de reconnaissance nouveaux peuvent et doivent être mis en place.
• Développement de la pensée systémique
Notion difficile à résumer en quelques mots, la pensée systémique consiste à intégrer les différents points de vue des acteurs d’un système, et à « boucler les raisonnements », c'est-à-dire ne pas se limiter à penser en termes de « A entraîne B » et « B entraîne C », mais penser à chaque étape de la description d’un processus aux boucles de rétroaction, c'est-à-dire en quoi B peut influer sur A, en quoi C peut influer sur A, etc.
Une idée que j’ai retenu des divers articles sur la pensée systémique est que nous ne pouvons pas décortiquer le système, mais simplement observer par l’expérience quels sont les effets produits tel comportement de A sur B.
• Développer l’art de la conversation
L’art de la conversation revient à l’intégration des points de vue différents, voire divergents pour aboutir à une forme de vérité. Il est facile de discuter avec quelqu’un du même avis, dans une situation de prospérité. Cela, tout le monde sait le faire, quitte d’ailleurs à parfois s’enfermer dans ses propres schémas de pensée et de manquer d’esprit critique.
Avoir une conversation avec une personne ne partageant pas son point de vue, dans une situation de crise où des solutions concrètes doivent être trouvées est une autre paire de manches ! Pourtant, c’est à ce moment précis que la conversation « intelligente », c'est-à-dire qui crée des liens entre les points de vue divergents, peut faire avancer les choses. Il est alors de la responsabilité de chacun de se mettre à la place de l’autre, et d’oublier au moins temporairement ses intérêts personnels pour entrer en synergie, c’est à dire trouver une solution allant dans le sens de l’intérêt commun.
C’est la différence qui peut être faite entre la confrontation d’idées (discussion) et la conversation : savoir gérer de manière constructive les échanges qui vont au-delà des relations de politesse.
• Encourager le volontariat du personnel
La plupart des dirigeants pensent à leur salariés en termes de contrôle et non de volontariat. Pourtant, la mise en œuvre d’une autodiscipline ne peut être menée que sur la base du volontariat des employés. Le dirigeant ne doit donc plus avoir uniquement un rôle d’initiation de démarches et de projets, mais doit guetter les idées et les envies des employés, afin de les valoriser si elles représentent un intérêt pour l’organisation.
A titre d’exemple, les idées des stagiaires jeunes diplômés ou bien des volontaires internationaux, qui vivent une période de transition importante de leur vie où les remises en cause et la créativité sont importantes, doivent être particulièrement surveillées.
